5月29日,新華社發表了一篇題為《“吾將上下而求索”——從萬華改革之路看中國國有企業改革偉大實踐》的文章,連日來被各大媒體、自媒體紛紛轉載,尤其是在企業家群體里引起了強烈反響。萬華,這家低調的企業巨人,也首次進入了普通大眾視野。

萬華煙臺工業園中的一座座辦公樓  形成一個個巨大的苯環分子結構

萬華煙臺工業園中的一座座辦公樓

形成一個個巨大的苯環分子結構



萬華化學集團,一家與中國改革開放同齡的企業,從昔日生產合成革的傳統企業起步,技術創新能力從無到有,從弱到強,成長為全球MDI(二苯基甲烷二異氰酸酯)行業領軍者的現代化大型企業,它走出了一條令人矚目的中國特色現代化國有企業改革發展之路。

縱看萬華40的發展歷程,我們可以清晰的感受到一個大國的國有企業該有的氣魄和擔當。

為了擁有技術尋求發展,看過人臉色,吃過虧,上過當,受到過國際巨頭的打壓,完全靠著一股氣,探索出了一條自己的道路。

正應了一句老話,任何打不倒你的,終將會令你更加強大。

而今,萬華在全球化工行業位列50強,它也是中國唯一、世界上少數擁有異氰酸酯自主知識產權的化工企業。

國家的企業,人民需要啥,我就生產啥

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上圖:萬華煙臺工業園航拍畫面

下圖:萬華寧波公司全景圖


40年前的中國,還是一個踩在布鞋上的國度,皮鞋是稀有物品。而萬華成立最初就是一個為皮鞋提供原料的合成革工廠。

沒有錢買裝置,國家給了4.6億,約占當年全國財政的千分之四,從國外引進聚氨酯合成革生產裝置;沒有人,國家號召全國各地7000人來到煙臺,奮戰了近5年。

此后10年間,萬華累計為2億雙合成革皮鞋提供原料,讓中國老百姓實現了從“穿布鞋”到“穿皮鞋”的歷史跨越。

而此時,萬華的計劃生產模式受到了市場經濟的沖擊,隨著外企產品大量涌入中國市場,加之民營合成革企業迅速興起,動搖了萬華產品一統天下的地位。這是當時許多國有企業普遍面臨的重大課題。

很快,萬華就嘗到了苦頭。成本過萬,賣價卻只有七八千的日子,家底再強的企業也承受不了,萬華已經到了必須邁出從計劃經濟到市場經濟腳步的最后時刻。

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上圖:煙臺萬華化學集團第一條MDI生產線全面停產后拆除

下圖:建設中的煙臺合成革廠MDI生產線

壯士斷腕的改革,換來涅槃重生

萬華開始了一系列改革舉措。

改制。1993年,萬華在全廠試行全員合同制,打破鐵飯碗、取消鐵工資。1995年,萬華由”煙臺合成革總廠“改制為”煙臺萬華合成革集團有限公司“,成為山東省首家、全國第八家建立現代企業制度的國有企業。

剝離。精干主業,主輔分離。在萬華此后的數年間,32個子公司只留王牌主業MDI,其余全部剝離、改制。

瘦身。當時萬華有7000員工,但其中處室就有30多個,副科級以上的干部就有三四百人,人浮于事很嚴重。時任萬華掌門人李建奎找來人事主管:“交給你4000人的下崗分流指標,減一個我有獎勵,增一個我扣你工資。”

只要到了55歲就辦理廠內退養,即便是創業元老也未能幸免。

不少元老找到領導層理論,痛斥公司是在揮淚斬馬謖。企業高層承受了各種指責,最終,71個領導干部從管理崗位上退了下來。

一系列改革舉措完成后,讓萬華釋放出了巨大能量,推動著萬華加速發展。與此同時萬華聚氨酯股份有限公司正式掛牌。


從市場經濟的初學者

到與世界巨頭博弈的弄潮兒

2001年,萬華股份敲響了上交所的鑼聲,2006年推行員工持股、探索混合所有制,2007年引入外資股份。

而隨著中國加入世界貿易組織后,國際化工巨頭一度以低于本國銷售價約三分之一的價格傾銷產品,對萬華形成打壓。

萬華隨即根據世貿組織規則,果斷舉起反傾銷利器,發起?反傾銷調查。這是中國入世后,國內較早運用反傾銷維護企業正當權益的典型案例,用好國際規則為萬華贏得了發展機遇。

2011年萬華成功收購持續虧損的位于匈牙利的寶思德公司,通過加大投資、精益管理等措施,使寶思德從破產邊緣迅速扭虧為盈,最終成為了中東歐百強企業。

此時的萬華,儼然已經成為了一個成熟的企業巨人。

在國內,MDI市場占有率從1998年的8%上升至目前的40%,上市公司營收、利潤、資產總額分別是成立之初的253倍、427倍和255倍。

在海外,萬華將觸角伸到了十余個國家和地區,正助力“一帶一路”沿線國家產業發展,服務全球客戶。


“富養”人才,萬華毫不吝嗇

沒有核心技術,就沒有話語權。40年的發展史,讓萬華更深知人才的重要性。

萬華成立之初從國外引進MDI設備時,對方明確表示不轉讓技術,而造成的后果就是,洋專家一走,設備就不靈了,掌握不了核心技術,一萬噸的設計產能10年都未能達標。

八十年代末,一家跨國公司伸出了橄欖枝,聲稱要看萬華的核心反應釜才會給技術指導,而把對方請來后,對方只是摸清了萬華的技術路線,合作意向卻只字未提。

2年后,對方又提出要中國市場調研報告才可以談合作。萬華組織了80多人,花了半年多時間,跑遍大江南北,調研報告交給對方后,2年的期待,等來的卻是對方宣布要在中國建廠。

一次次的被“玩弄”讓萬華人痛徹心扉,迫使他們決心走上自主創新之路。

萬華集團原總裁丁建生說:“市場競爭歸根結底是人才的競爭,讓市場做選擇,就要體現人的價值”。萬華想方設法的激發人才創新的活力。而如何激發,那就要讓人才的創造性勞動按市場價值體現。

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煙臺萬華化學集團中央研究院先進表面材料中心

科研人員做水性環保家有實驗


1998年底,萬華股份公司成立后,即實施了“創新工程”:技術成果按盈利比例提成獎勵。

1999年,一個生產裝置技改后創出顯著效益,按照新的獎勵辦法一算,10個人總獎金92萬,這當時在廠里乃至全國都是少有的重金獎勵。

公司高層為了這些獎金發還是不發爭論了一個月,最后決定,高管一分錢不拿,獎金全分給一線的科研技術人才。

獎金下發后立即在廠里引起了議論,公司高層召集會議說:“分給科研人員92萬,他們掙回來的是1200萬元利潤。”此后再沒人提出異議。

知識無價亦有價,以重金獎勵人才,以制度保護創新,這,就是萬華的膽識和魄力。

除了重金獎勵,萬華對科技人才更有掏心掏肺的關切,不僅幫助他們找對象,還幫助他們的對象解決工作問題。

創新的主體是人才,萬華像磁石一樣吸引著八方人才。萬華深深明白,只有不斷創新,才能在競爭中立于不敗之地。


打造職工主人翁地位長久不變

萬華,從鐵飯碗到全員合同制,從鐵工資到績效獎勵、員工持股,企業勞動關系在變,但是員工的主人翁地位從未變,獲得感在改革發展中與日俱增。

購房免息貸款:員工購房提供最高20萬、最長12年的免息貸款,為技師設置特殊津貼,為一線工人搭建成長平臺,大學畢業生工資水平不低于一線城市。

咖啡時間:每月由集團高管主持,與隨機抽取的10名一線職工一起喝咖啡、聊家常、提意見,能解決的馬上解決,不能馬上解決的制定整改方案。

國康健康管理:40年的崢嶸歲月,企業高管、科研人才為企業發展立下了汗馬功勞,而隨著他們年齡逐漸增大,健康問題也開始顯露出來,公司高層早就注意到了這點。

早在2013年,萬華引入了國康健康管理服務,為企業高管團隊、科研團隊提供慢病管理、亞健康管理、體檢管理、就醫指導、日常保健等醫療健康服務,最大限度地把慢病、亞健康、重大疾病等健康風險降到最低。力求讓高管及科研人才不為健康問題有任何后顧之憂。

企業內不少職工感慨:“這是我見過的行業內最好的企業”。是啊,這樣的企業沒有不成功的理由。

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萬華高分子材料在不同領域產生上的應用


今天的萬華,在國內外擁有6大研發基地、7大國家級創新平臺、150多個裝備先進的實驗室,一大批小試、中試產品形成梯隊接力。

今天的萬華,一個HDI(特種異氰酸酯的一種)創新項目三年內盈利達10多億,公司除了重金獎勵科研人員外,還專門用1億元作為科技激勵基金。

今天的萬華,自主研發并完成重大科技成果轉化已達100余項,先后獲得國家科技進步一、二等國家獎勵7次。

今天的萬華,萬眾矚目。

2018年12月18日,習近平主席在慶祝中國改革開放40周年大會上發表重要講話,在總結改革開放40年時引用了屈原《離騷》中的一句詩“路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索”。

在萬華人看來,這恰似萬華40載崢嶸歲月的一個生動寫照,而這句話,也將繼續指引著萬華在改革的道路上創造出更大的奇跡。

而國康作為萬華的醫療健康服務商,6年來也一直在學習萬華的奮斗精神,為了國人健康上下求索不息。

本文參考:新華社《吾將上下而求索——從萬華改革之路看中國國企改革偉大實踐》

圖片來源:新華社




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2019

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